Par ces temps difficiles, le management de transition
prend son envol. Ces cadres supérieurs, mis à la disposition temporaire
des entreprises en leur apportant un regard neuf et des compétences
externes, séduisent les grands groupes comme les PME. D'autant que
leurs missions, facturées comme des prestations de services, étoffent
les équipes sans alourdir la masse salariale. Sur un marché du
recrutement morose, cabinets de chasse et ténors de l'intérim
envisagent de concurrencer les spécialistes.
Manager de transition, un métier appelé à durer.
[ 03/02/09 Les Echos ]
MARIE-MADELEINE SÈVE
C'est un coupeur de têtes qu'on nous envoie ! De toutes façons, vous
êtes là pour licencier ! » Ainsi apostrophé par un ouvrier en juin
dernier, Jacques Brua, cinquante-trois ans, venait de prendre les rênes
d'une PMI de plasturgie de 80 personnes, à Wissembourg. Mais son
contrat était clair : il n'en resterait le directeur général que
quelques mois. « C'était mon premier jour. J'expliquais aux salariés
que je venais d'être embauché pour six mois après la démission surprise
de leur directeur, raconte-t-il. J'ai dû les rassurer, insister sur la
bonne santé de l'entreprise et sur la nature de ma mission, qui
consistait à développer le site. » Après avoir calmé les esprits, Alain
Brua s'est mis au travail en étroite coopération avec les directeurs
financier et industriel en place. Sa mission achevée, la culture
d'entreprise était revalorisée, les équipes, réorganisées et la remise
aux normes de sécurité de l'usine en cours, lancée, sans que le site
alsacien n'ait vécu de plan de sauvegarde de l'emploi (PSE).
Comme quelque 8.000 autres « top managers » en France, Alain Brua est
manager de transition. Un métier qui, après avoir été longtemps
vilipendé, gagne ses lettres de noblesse, et prend son essor avec la
crise. Car ces profils, dotés de qualités de conciliation et rodés à
optimiser les coûts, deviennent clefs pour les employeurs en panne
d'idées ou dans l'ornière. Triés sur le volet, ces dirigeants sont des
intérimaires de haut vol placés à un poste de décideur. Depuis 1988 où
ce métier est apparu aux Pays-Bas, ils étaient appelés à la rescousse
des entreprises en difficulté, avec souvent, un plan social à la clef.
D'où leur réputation de liquidateurs.
Liberté de parole
Aujourd'hui, ces professionnels expérimentés, avec quinze ans de métier
au moins, souvent « surqualifiés » par rapport à leurs missions,
doivent apporter une vision globale et pertinente des difficultés
rencontrées par une entreprise, et en évaluer la portée économique,
technique ou humaine. Directeur de toute catégorie, généraliste ou avec
l'étiquette finances, achats, informatique, logistique, production,
développement, RH etc., le candidat devient membre du comité de
direction, et fait rapport au quotidien au président ou à l'actionnaire.
Fortes personnalités, capables de trancher, voire de licencier, les
managers de transition ont un oeil neuf et leur statut temporaire leur
permet de garder une liberté de parole. « J'ai dit au patron allemand
qu'il avait un vrai souci de communication avec l'usine alsacienne,
relate Jacques Brua. Ses messages manquaient de clarté. Et comme il
venait peu, le personnel se sentait abandonné. Du coup, il s'est
déplacé une fois par mois. Et il continue. »
Toutefois, le concept se détache de l'intérim, dont il s'inspire. «
Nous cernons avec les entreprises clientes les compétences clefs de
haut niveau dont elles ont besoin pour une mission stratégique, comme
une fusion, un redressement ou un lancement d'activités. Il y a des
objectifs précis à atteindre, éventuellement par étapes, et une durée
pour y parvenir, qui s'étale de 6 mois à 3 ans », analyse Jean-Jacques
Bérard, cofondateur du cabinet EIM, spécialiste du management de
transition.
« Solitude du dirigeant »
Ainsi, le candidat doit transformer les lieux. Il est là pour bousculer
les méthodes de travail et accélérer le changement. A l'instar de ce
directeur missionné à Lille qui, avec audace, a imposé les méthodes de
l'industrie automobile dans l'usine d'un groupe alimentaire qui
souhaitait la revendre. Après six mois, l'unité de production est
devenue plus rentable que d'autres sites du groupe. La vente n'est plus
si sûre.
A la différence d'un cadre intérimaire, relevant du middle management
et « prêté » sur une courte durée pour occuper un poste précis en
l'absence de son titulaire, le manager de transition est autonome. «
Lui aussi éprouve le sentiment de solitude du dirigeant, résume Marc
Bernardin, directeur général de Managing Transition. Ce n'est pas un
simple expert de son métier. Il doit avoir trois facultés essentielles
: l'ouverture d'esprit, l'écoute et une forte empathie dans les
situations critiques. Si les gens se sentent compris, ils suivront.
Toutefois, il doit raisonner selon l'intérêt supérieur de l'entreprise.
Et passer d'une logique de pouvoir à une logique de contribution. »
Autre distinction, vis-à-vis des consultants, cette fois. Le manager de
transition n'a pas à prodiguer de conseils selon une méthode précise,
ni à vendre des heures de présence. Car sur le terrain, après une phase
de diagnostic, c'est lui qui applique ce qu'il préconise, et il prend
le risque d'un échec. « On tâtonne, on essaie des solutions, raconte
ainsi Jean-Marc Carezzoli, cinquante et un ans, qui, de mi-2007 à
mi-2008, a dirigé une unité de fabrication de tuiles en Normandie.
L'usine, en surcharge d'activité, devait gagner en productivité. J'ai
dû essayer différentes formules pour organiser la maintenance pendant
le temps d'arrêt des machines. Mais à chaque fois, cela a dérouté le
personnel. Il m'a fallu beaucoup communiquer. » Ainsi, il doit rester
modeste. Ne serait-ce que pour s'acclimater à l'entreprise dont il
découvre tout. « Quand je ne sais pas, je le dis. Et je me renseigne
auprès des gens compétents. C'est une question de crédibilité »,
explique Philippe Glinel, quarante-huit ans, ancien DAF de filiales de
grands groupes, devenu contrôleur de gestion de transition.
La formule séduit. Baptisé « Executive Interim Management »
outre-Manche, ce marché atypique était, à ses débuts, réservé à des
pointures royalement payées (300.000 euros annuels) par des sociétés
nanties. Depuis, il a progressé, notamment, par le biais de fonds
d'investissement de culture anglo-saxonne. De solides clients. Car ces
fonds paient pour voir avant de relancer ou de fermer une activité.
Désormais, ce métier, dont la rémunération s'échelonne entre 80.000 et
120.000 euros, se démocratise, en intéressant aussi les PME. La méthode
leur permet de tester la nécessité d'une création de poste ou d'un
remplacement avant de décider d'une embauche coûteuse. Elles descendent
parfois jusqu'au niveau de responsable informatique, achats, etc. Pour
missionner des pompiers prêts à affronter des difficultés techniques. «
Et une fois que ces petites structures y ont goûté, elles y reviennent
», analyse Dominique Hervieu, fondateur du tout nouveau site
lemanagerdetransition.com, séduit par le procédé lorsqu'il était
directeur général adjoint chez un courtier d'assurance. « Jusqu'à
présent, les managers de transition sont beaucoup intervenus sur des
opérations de fusion et acquisition, de gestion de projets,
d'amélioration des systèmes d'information, de défrichage de marchés à
l'étranger, ou d'accompagnement de start-up, résume Bernard Tronel,
directeur général du cabinet Essensys. Dorénavant, ils y ajouteront,
par exemple, la gestion de crise dans une logique de cash. »
Marché encore restreint
Selon un sondage mené auprès de 400 dirigeants en ressources humaines
ou financiers par Robert Half, qui se positionne sur ce créneau, 63 %
des entreprises françaises déclarent vouloir recourir à ce type
d'emploi dans les deux ans.
Flirtant avec les 200 millions d'euros de chiffre d'affaires, ce marché
est encore restreint. Mais depuis quatre ans, il connaît 20 à 25 % de
croissance annuelle. Et dans ce contexte économique troublé, la demande
est à la hausse. Le gel des embauches devrait accélérer le processus,
car les missions facturées relèvent de budget « prestations de service
», permettant ainsi de muscler les équipes en place sans alourdir la
masse salariale.
De quoi aiguiser les appétits des professionnels du recrutement dans un
univers en berne. Les spécialistes défendent leur pré carré. Chez EIM,
Olivier Lemal vante les services de top managers dans des situations
financières critiques. « Après l'étape des avocats, et des hommes du
chiffre et avant le dépôt de bilan, pourquoi ne pas recourir à un
opérationnel, redresseur d'entreprise et capable d'apporter une vision
du terrain pour sortir de l'impasse ? Cela peut permettre de sauver des
entreprises. » De leur côté, les chasseurs de têtes scrutent
l'évolution de ce micro-marché. Et selon une étude diligentée par
Dominique Hervieu auprès de 350 cabinets de recrutement, 77 %
considèrent le management de transition comme une opportunité : 50 %
jugent qu'ils y viendront vite. Seule l'absence de méthodes et de
vivier les freinent. Fortement ébranlée par la crise, la galaxie de
l'intérim, qui a vu le nombre d'intérimaires en poste chuter de 25 %
entre janvier 2008 et janvier 2009, guette, elle aussi, son heure. «
Certes, nous avons des obstacles juridiques à faire sauter, souligne un
acteur de la profession. Mais qu'on ne nous raconte pas que les
entreprises de travail temporaire ne sauront pas accompagner un cadre
supérieur ! On ne va pas le traiter comme un maçon. On trouvera les
compétences nécessaires. » Ce qui laisse présager, pour le management
de transition, d'un avenir chahuté mais porteur.